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2016_YanneSouzaAlvesCunha.pdf1,17 MBAdobe PDFver/abrir
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dc.contributor.advisorAffonso Neto, Annibal-
dc.contributor.authorCunha, Yanne Souza Alves-
dc.identifier.citationCUNHA, Yanne Souza Alves. Gestão do desempenho empresarial no agronegócio. 2016. 64 f., il. Monografia (Bacharelado em Engenharia de Produção)—Universidade de Brasília, Brasília, 2016.pt_BR
dc.descriptionMonografia (graduação)—Universidade de Brasília, Faculdade de Tecnologia, Departamento de Engenharia de Produção, 2016.pt_BR
dc.description.abstractUma empresa não deve tomar decisões com base em percepções e, nesse sentido, os indicadores de desempenho surgem como alicerces da gestão estratégica. No agronegócio não é diferente, mas a carência de estudos na área evidencia que esse assunto ainda não é devidamente explorado. Cada negócio utiliza os indicadores de desempenho que julga serem adequados, e isso impossibilita que as empresas acompanhem seus resultados e prospectem melhorias. Dessa forma, o objetivo do trabalho é compreender o processo de desenvolvimento e a aplicação de um Sistema de Indicadores de Desempenho no agronegócio brasileiro a partir das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). Para atingir este objetivo, fez-se necessário identificar as métricas utilizadas para medir o desempenho do agronegócio, compreender a aplicação dos indicadores no setor e estudar as diferentes formas de apuração destes. Entretanto, a partir do entendimento das especificidades do agronegócio, foram adicionadas duas perspectivas às do BSC: Empregados e Responsabilidade Socioambiental. Para alcançar os resultados, foram definidos os objetivos dentro de cada perspectiva, para, posteriormente, definir os respectivos indicadores que definirão o quanto a organização está de encontro a esses objetivos. Com isso, foram construídos 36 indicadores de desempenho para o agronegócio, sendo divididos entre as perspectivas da seguinte forma: três para Clientes, quinze para Processos Internos, quatro para Financeira, quatro para Aprendizado e Crescimento, quatro para Empregados e, por fim, cinco para Responsabilidade Socioambiental. Para todos os indicadores foi definida sua forma de cálculo, tendência e classificação.pt_BR
dc.rightsAcesso Abertopt_BR
dc.subject.keywordAgronegóciospt_BR
dc.subject.keywordEmpresas ruraispt_BR
dc.titleGestão do desempenho empresarial no agronegóciopt_BR
dc.typeTrabalho de Conclusão de Curso - Graduação - Bachareladopt_BR
dc.date.accessioned2016-11-03T12:20:30Z-
dc.date.available2016-11-03T12:20:30Z-
dc.date.submitted2016-07-05-
dc.identifier.urihttp://bdm.unb.br/handle/10483/15102-
dc.language.isoPortuguêspt_BR
dc.description.abstract1A company must not make decisions based on perceptions and, in this direction, the performance indicators appear as foundations of strategic management. Agribusiness is not different, but the lack of studies in this area shows that this issue is not yet appropriately explored. Each business uses performance indicators that believes to be adequate, and this makes it impossible for companies to monitor their results and prospect improvements. Thus, the objective of this paper is to understand the development process and the implementation of a Performance Indicator System in agribusiness from the perspectives of the Balanced Scorecard (BSC). To perform this objective, it was necessary to identify the metrics used to measure agribusiness’ performance, understand the application of the indicators in the sector and study different ways of calculating these. However, from the understanding of the agribusiness’ details, were added two perspectives to the BSC’s: Employees and Social Responsibility. To achieve the results, the goals were defined within each perspective and to then define the respective indicators that will determine how much the organization is adherent to these goals. Thus, were built 36 performance indicators for agribusiness, being divided betweeen the perspectives as follows: three for Customer, fifteen for Internal Processes, four for Financial, four for Employee perspective and, finally, five for Environmental Responsibility. For all indicators was defined their calculation method, trend and classification.pt_BR
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